徐工阳谋

  有迹象表明，看起来波澜不惊的徐工，其实正在酝酿着一场风暴。近年来，徐重突飞猛进发展、关键零部件加大投入，还有重卡、风电等项目正考虑展开……这些事情乍看上去似乎不太相关，但细想想，却似乎都是王民精心落下的一颗颗棋子。
或许过不了多久，一个完整的徐工新棋局将呼之欲出。

　　■文/本刊记者 李转少

　　王民潇洒地走到记者席前，与记者一一握手，寒暄问候。两鬓微霜的他显得有些疲倦，但两眼却炯炯有神，脸上洋溢着笑容。

　　6月初，搜狐2008“中国制造全国行”走进徐工。王民并没有西装革履，而是身穿浅蓝色衬衫，衣领口自然地敞开着，桌前也没准备纸笔，颇为休闲地与财经媒体记者面对面的交流。说到开心处他会开怀大笑，而谈到改制等问题时，他语气会一下子深沉许多，有时他也会沉思片刻再回答问题，“酝酿”、“考虑”等字眼被他多次重复使用。对于凯雷，对于卡特彼勒，对于徐工未来……王民似乎无所不谈，但又都点到为止，或欲言又止。
徐工王民

　　自2005年“徐工凯雷合资案”以来，徐工备受外界关注。在外界看来，工程机械行业近两三年发展迅速，特别是徐工的竞争对手三一重工、中联重科、柳工等更是快马加鞭，令人咂舌的是，去年这几家增速都超过了60%。而另一方面，徐工仍保持工程机械行业老大的位置，但是支撑它门面的似乎只有徐工重型，近年来徐重突飞猛进，去年达到了108亿元的经营规模，起重机销量位居世界第一。

　　这些现象似乎表明了，徐工与凯雷合作一事悬而未决，在很大程度上拖累了徐工的发展。这三年来，徐工集团似乎都在等待中消耗时间，王民对此也很无奈……

　　然而，事实真是如此吗？

　　徐重实验

　　如果仅仅将徐重看作是徐工增长的亮点，那未免只看到了问题的表象。事实上，对于徐工而言，徐重更像是一块试验田。随着时间的推移，它的意义逐渐凸显出来。

　　近年来，徐重确实很争气。

　　随着2004年国家宏观调控显现，2005年工程起重机市场同比回落16%，混凝土泵车回落15%。但是，以这两大产品为主线的徐重在市场的严峻考验中却逆势上扬，2005年经营收入实现42亿元，主机市场占有率提升到53%。

　　2006年，徐重再创新高，产值达到63.7亿元，主机国内市场占有率达到55%，国外市场占有率达到12%。2007年产值已超过100亿元，成为中国千家工程机械主机制造公司中首家超百亿的企业。

　　在一些人看来，徐重能取得如此良好的成绩，其实就是刚好赶上了近两年来工程机械回暖的大好形势，但有分析人士却认为事实并不这么简单。

　　徐重人刻骨铭心地记得，1993年至1999年徐重连续6年亏损，其中最高一年亏损额度达到了6200万元，徐工集团开会时，徐重干部总是被“委屈”地安排在后几排。1998年底，更有传闻称，“市里正在开会研究重型厂破产问题”。

　　徐重最终没有破产。1999年，由徐州市委领导经过多轮调研考察方式推选出了徐工新一届董事长??王民。之后不久，王民调整了徐重的经营层，向徐重派出了一个新的领导团队。

　　1999年开始，徐工集团对徐重提出了战略整合、“三高一大”（即高端、高科技、高附加值和大吨位）等发展战略。在徐工战略指导下，徐重总经理张玉纯果真不负众望，他采取了一系列另类做法。

　　那是2000年10月，徐重制定了将市场占有率从18%提升到40%以上的秘密决策。然后突然向全厂发出了将月产量从70台提升到150台的指令。每年的三、四季度，都是起重机市场的淡季。为何增产？很多徐重人不理解。

　　随着库存越积越多，各种各样的担心也不可避免地激增了起来。一天，张玉纯被王民请到了办公室。

　　两个人长时间的交谈之后，王民最后说了一句，“放手干吧！”

　　2001年3月，市场高峰突然出现，徐重放出库存，仅两个月就将全部库存和当期的增量全部清空。而等竞争对手连忙组织资金加大产量的时候，徐重早已将市场占有率从18%拉升到了30%以上。

　　2003年之前，中国起重机行业发展比较落后，整个中国百吨级以上市场，均被国外进口产品垄断，每年国家要进口一、二百台，而国际市场上，一线强势企业已经在发展500吨、800吨的全路面产品。为了改变这一局面，徐重坚定实施徐工集团提出的高端战略，坚定以“走上全球高端水平、最终与国际强手同台竞争”为目标，全力发展全路面技术。通过四年坚持不懈的努力，徐重成功将中国起重机的水平推向了500吨的高位，终于带动了整个行业开始发展全路面技术。如今，徐重占据了海外市场的20%，直逼世界同行老大利勃海尔。

　　经过这些年的发展，徐重已经形成了自己的独特文化。一位徐工高管坦言，“徐重文化就是徐工集团优秀文化的核心。”

　　一走进徐重710会议室，就会看到墙上“居危思进”四个大字。徐重领导经常提醒员工们，“身在市场，永无‘安’字可讲，不要以为你在跑，整个地球都在跑，不进则退，慢进也是退，在重型，没有居安思危，只有居危思进!”这显然影响到了每一位徐重人，徐重领导自信地说，“经过8年的苦战，这一点已经成为了每名重型人心中的坚强信念!”

　　知情人士分析，徐重文化体现出来的并不是一般的国企文化，在收入分配上也体现出了这一点，徐工集团的年人均收入约为5万元，而徐重的年人均收入为6.6万元。据了解，徐重最低的月工资收入是2800元，这是徐重清洁工的收入，而中层干部月工资收入大概为8000元，每年的年终奖为一年工资总和，销售人员最低月收入为6000元，并实行严格的绩效考核。一位徐重内部人士也坦言，“三一是民营企业，激励机制很灵活，我们时常研究他们的奖惩制度，有些地方值得我们学习。”

　　这不得不让人疑惑，徐重是徐工集团的一家子公司，为什么与其它子公司相比，经营水平、文化、员工待遇等都差异这么大呢？

　　或许，我们可以从王民的讲话中得到一些启发。王民在最近的一次集团内部会议上明确提出，“希望重型的全体同志能够继续为徐工的发展领跑并带动各个企业。同时，我也希望徐工集团的各个企业都要学习重型的方方面面，要真学、真心学，真做、做到位。领导团队要和重型领导班子对标找出差距，找出在事业追求、工作认真、作风顽强等方面存在的差距。看看在徐工大发展的时候，你们的企业还需要做些什么。”

　　有分析人士认为，当初引进凯雷合资是王民自认为最理想的徐工改制方案，然而，随着凯雷合资一事被炒得沸沸扬扬而悬而未决时，王民在无奈中想到了“求人不如求己”。而徐重的良性发展让王民坚定了信心，这几年来徐工对徐重的技改投入等都有倾向性措施，在2005年初徐重面临市场的严峻考验时，王民针对市场状况提出要求，徐重越是在严酷的市场环境中，越要坚持发展，赢得更大的竞争优势。2005年成为了徐重的管理革命年，从2005年一季度开始，徐重全面展开了供应链整合、经销商整合、技术体系建设、精细化管理推进等一系列重要举措。还有更重要的一点是王民对徐重充分授权，使徐重的很多生产管理措施都有别于徐工其它子公司。

　　不难看出，王民有意以徐重作为实验田，让徐重形成良好的激励机制，激活国企体制。而后，在整个集团展开“向徐重学习”的号召，以徐重经验普及整个徐工，推动徐工机制创新。

　　据了解，这两年来徐工已经进行过多次“向徐重学习”的活动。显然，作为整个集团的董事长，王民希望徐重给徐工贡献的不仅仅是销售额，还有宝贵的经验。这从王民的讲话中也可以得到印证，王民说，“我们不仅仅需要一个重型，我们需要更多个重型，需要像重型这样的领导班子和重型这样的员工队伍。在同一个徐工集团，如果文化差异和精神追求还有如此之大的差异的话，那么我们还需要很好地反思还有什么方面没有突破。任何企业都不得以‘我是一个独立的企业，我与重型有不同的文化’为借口来原谅自己，因为徐工集团是一个完整的企业，重型的文化是徐工集团优秀文化的核心。更为重要的是，我们要通过向重型学习，打造出一个过硬的班子、过硬的团队和过硬的职工队伍。这样，我们的事业才有思想基础和人本基础，才能使我们徐工集团形成一个更加有力的拳头，做一个，成一个。”

　　零部件破局

　　如果说徐重实验是王民在不能动体制的前提下进行的“模拟市场运行”尝试的话，那么在关键零部件领域的着力则是徐工整体战略中另一个重要的环节。

　　近年来，同行竞争对手三一重工咄咄逼人，招兵买马，圈钱买地；中联重科则准备将“并购”进行到底，不仅并购国内企业，还希望通过海外并购实现其国际化构想；山河智能也通过资本市场迅速成长。相比而言，徐工似乎“大题小做”，因为从徐工的公开资料中得知，除了悬而未决的凯雷合作外，徐工似乎少有震撼行业的动作。但在关键零部件领域，徐工却频频布点。

　　今年4月，徐工与德国合资的赫思曼电子有限公司全面建成，双方将合作开展自动化控制系统。另外，徐工于去年投资3.4亿元的“提高液压缸质量和能力技改项目”已经建成投产，目标是要建成一个具有国内一流水平的高中压液压油缸、阀锁以及成套液压系统生产基地。此外，徐工分别在美国、德国组建合资企业生产驱动桥和回转支承等项目。据悉，徐工发动机项目也即将签字。

　　目前，徐工除主机企业外，基础零部件企业如徐工液压件有限公司、徐州美驰车桥有限公司(合资)、徐州罗特艾德有限公司(合资)、徐工重型机械有限公司底盘分厂等规模和效益均处于行业领先水平。不仅充分满足徐工内部配套，还大量为国内同行配套并进入国际市场，徐工回转支承、驱动桥、工程轮胎等均为国内主机企业提供配套，其回转支承还是目前国内风力发电业中质量最好、销量最大的产品。2007年，徐工液压件有限公司年销售收入超过4亿元，徐州罗特艾德公司销售收入超过8亿元，徐州美驰车桥公司已成为国内最大的专业化生产各类工程机械及特种车辆用车桥的公司。<