三一重工：“三轮”驱动 力拓国际市场

作为十八大党代表，三一集团董事长梁稳根说，2012年，三一重工(600031,股吧)的国际化收入约100亿元，只占公司销售额15%；五年后，希望国外销售额占比可达到40%~50%。也因此，梁稳根将国际化视为公司的第三次创业。

而为了给第三次创业打好根基，2011年底，三一重工已将2012年设定为公司的内部管理年——对内，公司将通过“信息化”和“国际化”，推动公司营收增长由“两翼”（研发+服务）变为研发+服务+制造，实现“三轮”驱动。

服务起家

2011年，三一集团实现营收总额802亿元，成为全球排名第六的中国工程机械“龙头”。这也意味着，这家1989年开始创业的公司，其1994年推行的“双进战略”取得了成功。

所谓“双进战略”，是三一集团的第二次创业。相较于最初在偏远的湖南省涟源市从事焊接材料业务，1994年，梁稳根采纳现任三一重工副董事长兼执行总裁向文波的建议，将公司总部搬迁到了湖南省会长沙星沙县，“进入大城市”；同时，公司主营也转变为混凝土机械制造，“进入大行业”。

生逢其时的三一重工赶上了20世纪末、21世纪初中国工业化和城镇化的好机会。但对于创业艰难百战多的梁稳根、向文波们来说，方向选得对，基础却是一穷二白。

在这样的情形下，梁稳根必须一面四处延揽人才，一面解决混凝土机械销售出去的服务问题。

与彼时维修服务口碑最好的海尔家电等相比，工程机械的服务难度更大：家电产品出了问题，最多不过是一时半会无法使用；但售价动辄数十万元的混凝土机械设备却必须在两小时内解决问题——逾时，混凝土就会凝固，不仅拖延客户繁重的施工任务，还将造成机械设备的损坏，数额巨大。

也正是考虑到这一层原因，面对初期技术积累并不深厚的困境，梁稳根尤其重视三一重工的售后服务，并采取了严格的维修策略：无论刮风下雨，只要设备出了问题，维修工程师随叫随到；不管原因是产品问题，还是使用问题，修好了再说。

就是靠着三一重工维修工程师最初的吃苦精神，三一重工在国产设备中的口碑逐渐打响。而三一重工服务也从最初提供24小时×7天的“保姆式服务”，日臻完善，“专家式服务”、工程师主动巡检、GPS远程诊断、“一生无忧”等服务内容和承诺不断升级。

当然，服务之外，三一重工的研发投入也随着销售额的日益增大而水涨船高。包括易小刚、李冰等行业知名的研发专家，帮助公司产品不断丰富类别，提升性能。就像梁稳根说的，三一重工每年的研发投入都要占到销售额的5%以上。三一重工保持的全球混凝土设备最长臂架纪录也一再被自己刷新。

并购加合资

但对于三一重工来说，仅仅依靠研发和服务“双轮”驱动的业绩增长，终究显得“弱项”突出——要知道，日本在上世纪末产生了一批影响世界的品牌企业的同时，诸如丰田精益生产等管理方面的创新，也同样吸引了全球企业的关注目光。

而工程机械企业与基础投资的紧密关系，其作为一国经济荣枯信号的先导作用，都需要企业有更好的方式来组织产能，以保持库存适度。也正是意识到三一重工在生产制造环节的极大提升空间，梁稳根提出了服务、研发之外，将生产变为公司新的核心竞争力的理念。

要做到这些，除了供应链的良好管理、协作外，生产工人技能及产线自动化程度、企业信息化程度均必不可少。

好在三一集团内部的IT技术部门相当强大。早在2006年三一重工准备创建自己的企业控制中心（ECC）时，这一部门就发挥了重要作用。ECC可以通过GPS定位技术，显示三一已售出设备的分布位置，通过在已售出设备上安装的发射装置，显示机器的各种运行状态参数。

于是，当2011年底，梁稳根意识到国内工程机械市场即将由高速增长进入平稳增长期后，2012年苦练内功、优化企业管理水平、为下一个快速增长期到来储备能量，成为策略主基调。

也是在此背景下，“一强”（建立强大的企业文化体系）、“两化”（国际化和信息化）、“三优”（产品、服务和人才）、“三控制”（成本、预计货款、进一步投资流程及进度）被作为长期战略在三一重工内部明确下来。

其中，考虑到三一重工开启国际化进程已有多年，包括海外自主设厂，日渐进入收获期，在国内市场日渐进入平稳增长期之后，国际化市场成为未来主要增长点关键。巧合的是，受欧债危机影响，2011年底，混凝土机械原全球第一品牌——普茨迈斯特（业内俗称“大象”）准备转让，三一重工遂果断出手，2012年1月初即敲定了双方的并购合约。

更进一步的是，三一重工2012年初并购大象开启国际化之后，还开始与海外企业成立合资公司销售产品。至此，海外自主投资建厂、并购和合资三种国际化手段，三一重工悉数有了经验，而至2012年6月底中报公布，三一重工印度、巴西、美国等海外子公司已经开始盈利。