当企业经理人变成二代元老

这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。

案例：某国有大企业，2001年开始酝酿组织和人力资源改革，在2002年完成了组织变革和竞聘上岗，尽管人事改革的压力巨大，一批跟不上形势的第一代创业元老还是基本退下去了，一批市场化骨干员工纷纷走上了重要的管理岗位。总体上，公司历史的板结文化氛围得到了较大的改善。

但是，公司运行到今年，公司的业务扩张速度明显下降了，当年新入职的大学生多数已经成长为优秀的骨干，他们迫切需要机会，但是，关键的岗位多数是当初竞聘上岗的经理人，尽管有部分人员胜任度不高，但总体上能力还不错，要命的是他们和一代元老们相比，年纪还不大，新骨干们戏说“经理人成为了年轻的第二代元老，我们怎么办？”。毕竟，他们的综合能力增长到现在，在行业人才市场的价值已相当不错了，甚至可能要超过现任经理们，公司又面临人才流失的危险，5-6年前的相似问题再次出现了。

这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。

UTC的咨询实践认为，从文化和机制两个方面去理解并解决该问题是现实的理性的可行之路。

从文化上看，这是“代际文化和沟通带来的挑战”和人才梯队建设中企业文化的融合过程必然面临的课题。

友泰咨询在为某大集团客户服务中，通过访谈和资料收集，采用聚类分析法分析，发现明显存在三类人群：历史价值贡献者、现实价值贡献者、潜在价值贡献者。

历史价值贡献者：是属于一般意义上的老同志，年龄多在40岁以上，历史上做出过不少贡献的，主要在副总、中层等岗位负责但是现在知识结构和适应能力有些跟不上形势了；文化上偏于保守、忠诚，创新能力差，自我感觉是“这里离不开我，年轻人还需要锻炼”。

现实价值贡献者：是属于有十年左右工龄的、一般上过正规大学、现在30岁以上，主要担负核心工作重担，许多重大的任务和艰巨的工作都是“他们干的”，一般人在中层或者主管的职位，工作经验丰富，尽管专业知识初步面临挑战，但是他们完全可以发挥更大的作用，创造更大的价值。文化上工作激情和斗志有些下降，感觉是“