企业管理的现状（4）

      正常人都具备自我保护意识，在企业这个人和事高度集中的地方，人们的自我保护意识往往会转化为一种对责任逃避的本能。管理水平低的企业，职工普遍缺乏责任意识。对策是将提升经营管理，明确目标和相关责作为最首要的步骤，没有责任要求，便没有管理的基础。

      但是也会出现这样的问题。我所在的公司早先搞过一些“目标责任制”，开始轰轰烈烈，结果无声无息。问题出在哪呢？分析之后发现：第一是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标很高，经营者却几乎不可能完成，怎么办呢？制定者只能采用折中办法，把老板的目标打个折扣，像做买卖一般“塞”给经营者，完成不了的话走人；走人之后换人，换来的人再完成不了，还是走人，周而复始恶性循环。

      问题实际在目标本身，如果换了十个人以后，证明这个目标是无法完成的，回头算一算，资源已被浪费了多少？市场竞争这么激烈，我们能有几次“换人”的机会？结果不能不说触目惊心。

      第二是经营者完成了目标，却难免有人（这样的角色一般都由老板的亲信扮演）站出来质疑目标设置的合理性和科学性，似乎完成指标本来就是件不可能的事。这种奇怪的逻辑导致的结果，大半是奖金不兑现或只兑现一部分，经营者的动力此后自然磨了个干干净净。

      两个问题，目标都是核心所在。其实，目标设定是否合理，是看这个目标实现了以后，能不能促进更大的目标实现。企业发展的过程，可以看成是逐步、逐层实现目标的系统过程，小目标的实现能促进大目标的达成，小目标就有效，反之无效。以促进终极目标实现的作用大小，作为阶段性目标设置的依据和判别标准，是设立目标的基本原则。

      然后是目标和思想的差距问题。人才稀缺导致人才流动和企业实力高度一致，于是，表现平平的公司雇佣不到优秀人才完全可能。在只能选择稍逊一些人才时，目标系统自然必须按照所能实现的水平制定。这样，即便不是最优选择，却可以确保企业经营不间断，避免资源浪费和错失商机。哪天找到优秀人才了，再调高目标，加快发展步伐。

      最后是实现目标，报酬却不兑现的问题。这个问题一方面涉及市场兑现水平，另一方面就是老板能够承受的兑现水平。所谓市场兑现水平，即完成这样的目标后，市场上应付报酬的平均价格，低于这个标准，经营者的努力没有意义；高于这个标准，经营者的动力会强化。至于老板的兑现水平，要知道，资本享有收益的分配权利，既然把人当作资本，那么获取报酬也是理所当然。总想一毛不拔，指望人来为你卖命，难怪找不到人才。

      合理并被各方接受的目标，使人才和企业之间达成明确的雇佣关系，责任随目标的确立而建立。但同时也会有这样的问题存在：人才在明确了其目标责任后，仍非常彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象，能力是主要考虑因素，没有能力完成，自然谈不上责任，因为他无法履行责任。但是，如果公司有授权、报酬等不完善的问题，责、权、利不能够协调，经营者觉得实现目标、履行责任是一件很难做到的事，我想，这也值得老板认真思考。

      经营计划与收支预算

       设定了责任目标，并不能简单理解为经营者介入经营管理工作的开始。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的，他们无法估计不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑，经营者必须对目前的各项工作和收支状况有非常清晰的了解，这之后才能做一个保守推断，当其与老板提出的目标相距不远，则可以为之一搏，否则就要选择放弃。

      责任目标毕竟是个笼统的要求，目标的达成需要经历多少阶段，经营者要了然于胸，老板也不能唯结果是问。尤其是当目标达成需要一个漫长的过程，就必须依赖一系列计划。

      这个过程要注意的问题，以我自己去年年底的经历来说吧。那次推行经营计划与收支预算项目，是一次失败的过程。主要就是由于工作重点完全放在规则的设计与制订上，试图设计一套纯粹“大众”化的教程，以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才（都是老板亲自找来的人），让他们快速掌握并执行。但最终该项目在执行到一半时被老板终止。

      事后回想整个过程，我还是坚持认为它们是有效的工作，老板也不否定这项工作收益巨大。因为通过这半年的运作，在管理开支的压缩方面，形成预算的项目都控制得比较到位。

      遗憾在于：首先，新项目、没有进行预算的项目，资金使用和费用控制相当不能让人满意，当时没有更大的勇气和魄力把这项工作坚持下来，以形成企业的固化规则。

      其次，是形式太过书面、“规范”，以至于在这样的企业里显得格格不入，非常另类。老板是个不喜欢看报告、规划的人，经营者中不理解这个项目的也有大半，剩下的基于自身利益，也总明里暗里抵触。于是，在费力推行的同时，对自己的怀疑也越来越大。如果当初让形式直观，程序和规则简化，工作的进程会顺利很多。

      最后，目标落到实处，显示经营者是认真负责地履行职责，还要靠一套完备的经营计划与实施系统、财务收支预算系统来保障。没有计划和预算，目标很容易被人忽略，尤其是经营者更替的时候，目标责任立刻被抛弃到九宵云外，始终摆脱不了“换人换刀”的人治习惯，此前好不容易积累的好传统、好规则，很容易一下子被废黜。

      如何系统地理解这几个概念？还是应该用传统的“责－权－利”来阐述。不过位置有一定的变化，变成“ 利-权-责”。概括而言，构建在可行战略之上的报酬、授权和目标责任系统，实现了三方平衡的话，即我们找到一位适合的经营者时，给他的报酬、授权和责任都是均衡的，经营单位必然会改善。

      这个“三位一体”的系统能最大限度发挥经营者的能力，同时保证激励和约束，从操作上来看，它们必然要靠经营计划和收支预算工作具体落实。很多企业来一任老总换一套方法，员工不是为了企业的经营目标奋斗，而是为适应新的管理方法头痛。这样的规律要还不如不要。

      我们需要针对企业度身订做一整套系统，这其中既有管理共性的东西，也有基于企业差别的个性思考。这之后，通过努力形成一个适应任何真正人才表现和展示自己能力的舞台，老板便能够留住人才，发挥其能力和积极性，享受丰厚业绩回报的喜悦。