民营企业的用人之道

    近年来，随着市场竞争加剧及企业规模的扩大，职业经理人逐渐走入了公众视野。但职业经理人和老板之间从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎又成为一种宿命。为何这种现象会频频出现，屡见不鲜呢？笔者认为这与职业经理人在中西方企业所处的定位有关。

    西方企业的公司治理体系相对完善，实行所有权和经营权分离，企业所有者仅把握企业投资方向及企业长期发展战略，对于企业的具体经营一般不会直接干预，职业经理人通常具有经营决策的全权。而中国的民营企业和西方企业有着质的不同，而通常以企业所有者——老板为中心，老板既是企业的所有者，又是企业经营管理者，既是企业发展战略的制定者，又是企业战略实施的执行者，他们对自己角色的定位绝对不仅仅是个出资者而已，他们会直接管理企业，并通过企业的成功来实现自己的人生价值。这也就是为什么中国民营企业的职业经理人总是抱怨老板不放权，处处插手的深层次原因。

    由此可见，在现今的民营企业中，老板和职业经理人只有清晰各自的角色定位，才能有效解决二者之间的协调和配合。笔者认为，“将帅之道”可以形象地描述二者之间的关系：老板是决策者，扮演的是“帅”的角色，负责制定战略，但具体的执行不是他的职责；而职业经理人是“将”，“将”的职责是了解并支持“帅”的战略，重要的是对战略的执行能力。

    而，职业经理人想在民营企业中施展才能，前提也在于他能够清晰地意识到自己在企业中“将”的定位，因为真正对企业的运营结果负最终责任的，仍然还是“帅”，如果“将”在有意或无意中把自己当成了“帅”，就会出现角色的错位：后果一定是惨痛的。比如某民营服装企业职业经理人A，上任不久就提出了管理企业的新理念，对企业以往的战略进行反思，同时大刀阔斧的推出一系列的营销变革措施，但公司老板对A君的变革却颇有顾虑，他根据自己多年摸索总结出了治理企业的心得，认为这些都是过往成功的经验不舍得放弃，虽然在A君上任之初就说过要充分授权，放手让A工作之类的话，但当A君真正开始推行变革时，他又感觉心中没底，于是在变革过程中会不时插手干预，并在公开场合流露出一些不满，于是变革在公司内也受到员工的质疑，在这种情况下，变革的结果可想而知，而变革的失败进一步造成了公司上下对A君的信任危机，A君上任仅6个月就不得不走人，而此后老板对于使用职业经理人也开始心存芥蒂。

    A君败北的原因显而易见，那就是没有清晰地定位好“将”的角色，这也是现今大多数职业经理人的通病：具备扎实的专业技能，可以“凭本事吃饭”，但在人际交往能力和策略却缺乏周密的考虑，最后“壮志未酬”。所以，作为一位成熟的职业经理人，如能在如何处理与企业、与老板之间的关系上多一层考量，结果就有大不相同，下面案例中的B君为我们提供了一个鲜活的样本，

    他在进入一家著名的快销品民营企业后，并未马上“新官上任三把火”，而是对企业及老板本人进行了仔细的观察和研究，发现企业业务运作的短板在于管理不够规范，体系不健全，短期虽然也可以维持运作，但无法支撑公司的进一步发展，老板本人有非常聪明的头脑，对经营之道的领悟力非常之强，不足之处在于对现代管理的理念和意识有所缺欠，而这实际上也是老板请他来的原因，B君意识到，自己作为职业经理人真正的优势和强项在于规范化管理，在于管理体系建设，他能够在任期内为企业建立系统的管理体系，把企业的管理带上规范化之路，就是对这家公司的最大价值，于是他把自己的工作重点放在了公司管理体系建设方面，一心抓流程、制度、规范建设，所有大的变革思路都充分和老板沟通，说明意义，但变革均请老板挂帅，并把老板推到变革的前台，当他要做某一个决策时，从来不自己独断，而是在平时与老板的沟通交流中，不断用新的思想给老板“洗脑”，让老板接受这些新的思想，并成为老板自己的观念。老板认同后，变革措施执行的效率很高，阻力也小得多。变革成功之后，他又主动把功劳推到老板身上，让老板感到有很大的成就感，几次成功的变革之后，A君在公司如鱼得水，深得老板器重，在公司中找到了展现自己能力的舞台。

    可见，职业经理人只要清晰理解企业中的“将帅之道”，并辅之以自己的专业素养和人际能力，就一定能够解决好与老板之间的关系，通过协调和配合实现双赢，为自己的职业生涯抹上浓重的一笔成功色彩。