不同级别的管理者的价值选择

      如果说企业的决策层是由经营者构成的，那么，企业的执行层也就应该主要由管理者构成，尽管企业的经营者与管理者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过两方的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。

      有很多企业在发展上走了弯路，但这并不能完全归咎于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者，他们还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择造成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是企业的核心，那么，管理者作为执行层，则是企业存在和发展的支柱。

       在很多情况下，企业在某些项目上的选择又直接受制于这种执行层的现状。联想董事局主席柳传志就曾这样强调：“没有恰当的人不做”。这里的“恰当人”并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，这个管理人员要能够担当一定项目的主持工作，对项目的运作承担责任，保证项目的顺利进行。在一个企业里，这类人力资源实际上决定着一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来得以实现。

       在一个企业中，管理者要能够发挥其特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。

       管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类：

       其一，现场主管——在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。

       其二，中层主管——对企业经营决策起上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施。

       其三，高层主管——在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。

       管理者的三个小类，各自又都有着相应的价值选择。所以，他们在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。

       现场主管在企业里的层次较低，他们所拥有的技能和知识的稀缺程度也相对较低，所以致使他们在劳动市场上处于一种不太有利的地位，往往会出现供大于求的状况。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉得到充分提高，企业的发展才能保持相对稳定，才能保证他们职业发展的稳定。

       中层主管在企业中比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一个企业的一名合格中层主管，也就具备了特定的才干，而这种才干本身又具有一定的稀缺性，所以在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他们带来一定的利益，但这种影响对他们而言是微乎其微的。

       而高层主管就更不同了。能成为一个企业里的高层主管，其自身一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就形成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被提前抢走了。尽管他们也会看重经济收益的大小，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张，他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，实现企业规模的扩张成为他们最大的愿望，这样可以为他们营造更广泛的影响力，使他们获得更大的个人经历资本，以便于他们在转换一个企业就职时，能够谋求一个很好的职位。