领导团队的10个技巧

       作为企业的领导，如果你的手下是知识型员工和IT项目经理，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。

　　1．注重结果和效率，而不是出勤时间

　　当你管理知识型员工时，你不应该硬性使用打卡上班或下班，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题，比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务。相反，你应该设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议，并且在团队共同工作时间内保证随叫随到。

　　如果有必要，你可以为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是在告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。你只有严加管理，直到你信任他们为止；或者告诉他们，寻找其他的机会。

　　2．让团队成员施己之长

　　确保团队成员都在各自擅长的岗位上发挥一己之长。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要拿出一部分时间来努力说服他们，告诉他们这样变动是为了使他们个人和公司同时实现最佳利益。当然，也有些团队成员可能并不了解他们自身的强项在哪里，这就需要你引导他们，发现强项，铸就成功。

　　3．让成员投身于其热衷的项目

　　让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中，这有时候可以把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈动力。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大支撑。

　　4．让最佳时机使用最佳人选

　　当你有很好的机会推动公司发展时，你需要进行退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找或挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。

　　5．平衡挑战性目标和现实目标

　　通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性（至少一个季度一次），从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。

　　6．信任你的员工，并且让他们切实了解到

　　知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，要么好好管理，要么直接辞掉。

　　7．避免责备团队成员

　　任何一个企业或组织都会有跌倒的时候，都会有发展不顺的事。失败之后，做一次分析（即便是非正式），发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理，他们应该采取怎样的应对措施。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题，成员不会再花充足的时间去做那些创造性的工作。

　　8．正确终结项目来培养创新

　　培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且恰当地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果让一位优秀员工负责一个很糟糕的项目，即使项目失败了，也并不能说明管理项目的人能力差，因为或许那个项目根本就无法实现。

　　所以，你不要过分紧张，要把这个项目当作学习机会，给项目管理人重新分派任务。否则，你会让你的员工在以后的工作中过度规避风险，他们也就不再愿意投入到下一个大项目中，或者不再愿意在管理项目时有大胆举措。这样的氛围只能导致一种后果——在短时间内扼杀进步。

　　9．不要给出所有的答案，培养你的员工独立思考

　　你是管理者，你是领导，但这并不说你必须包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。

　　如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的？”一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己就会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你商量下一步如何进行。

　　10．让员工知道“为什么”，从而达成共识

　　作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们正常的工作。

　　当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地产生抵触和怀疑心理。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道变化的相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前，提出警告和质疑。

当你还在制订计划或更改策略时，还有一个更好的方法，就是让团队成员集思广益、献计献策，然后你就可以汇聚他们的点子和反馈信息作出决定。有时候，你也许不得不在团队中搞突然袭击，但你必须让自己尽量别这样做。即便不得不那样做了，也要在一定的时间告诉他们决策背后的原因。