管理者如何处理好“越级”现象？

      在企业管理当中，经常存在两个“越级”现象。第一种情形是“越级指挥”。上司的上司有事情、有工作任务交代不通过其直接部属，而越级指挥间接部属工作，造成间接部属举足无措，不知如何处理？做还是不做好矛盾？另一种情形是越级汇报。部属有问题、有情况汇报不直接报告其上司，而越级报告给上司的上司，造成间接上司反过来找其直接上司去沟通，而直接上司不知情、很无奈。面对这样的越级指挥和越级汇报情形，作为经理的你，该如何解决呢？

      首先，越级指挥现象。

     “越级指挥”情形指的是级别比较高的管理人员绕过员工的直属上司而直接指挥员工,向他布置工作。我曾经在一家注塑企业做辅导时，经常遇到过一位老板，其本人是做机械设计出身的，喜欢整天研究一些设备改造问题，一旦想得差不多，就把设备部门的工程师叫到办公室，告诉他这台设备要如何如何改造？而设备部长却什么也不知道，那位工程师也把此事当作一种荣耀到处宣扬，而设备部长由于没有得到老板的指令，加上那位工程师很得意，就不再关心这项设备改造工作。没想到出了问题，于是让他的部属去找老板，而老板又经常见不着，于是有些工作就不能按期完成，或者不了了之。这种越级指挥一定会造成经理工作的迷茫和工作积极性的下降，而越级指挥的问题往往出在企业高层。

      企业应该遵守不越级指挥原则。美国管理协会主席罗梯在工作中将不越级指挥作为“优良组织十诫”之一。他说：“绝不应超越责任领导向下属人员下达命令。否则，当事人应被撤换。”如何解决“越级指挥”的问题？

      1．高管层要有胸怀和格局，要相信你的直接部属有能力完成工作；

      2．高管层要养成不越级指挥的习惯；

      3．企业的目标分解到各阶层要明晰，同时职责要明确，做到各司其职，不要存在抢功劳现象；

      4．经理对于自己的工作要做到位，能保质保量及时完成，不要引起更高层的上司不放心而越级指挥；

      5．对越级指挥的情形，进行慎重分析，与上司、部属座下来认真谈一谈，如何解决会更好，谈的时候不要带情绪，要心平气和。

      其次，越级汇报现象。

      越级汇报在职场是个大不敬的问题，有违职场的伦理道德，处理不好，会影响上下级关系，造成工作无法开展。在日常工作中，越级上报一般是不允许的。对任何一个企业来说，都存在一个正常的指挥链和信息链，这是维系一个组织正常运转和效率的基础。如果企业中经常出现越级上报现象，实际上是对责权利对等这一企业最基本原则的破坏。当然以下情形可以越级汇报：

      1．直接上司出差或请假的情形；

      2．直接上司严重违背企业高层的意图和指令，经沟通解决不了情形；

      3．直接上司明显存在对部属打压行为；

      4．直接上司设计圈套，逃避责任情形；

     当以上情形发生后，可以越级汇报，但需注意以下原则：

     1．书面报告，要点要清晰，条理要分明；

     2．报告的态度要诚恳，用词要准确，不存在人格侮辱；

     3．要同步抄送给直接上司；

     4．最好要提出对问题的解决方案；

     其他情况下，是不适宜越级汇报的。在越级流行的公司，比较难做的是中层经理们。大老板们越级，或是因为控制欲强，喜欢听小报告和小道消息，或是因工作风格事无巨细、事必躬亲，总是有意无意地插手到中层领导负责的事情上。中层经理遇到越级的情形，肯定会不爽。一方面越级指导工作，会打乱原来的工作安排和流程，破坏了原有的管理流程；另一方面，造成自己权威受损，不能令行禁止，影响工作指挥。那么如何解决越级汇报的情形呢？

     1．企业要那建立明确的汇报系统，以制度进行规范，做到不越级不越权，统一指挥和管理；

     2．企业经理平时对部属沟通和管理要人性化，使得部属听得进去，听得乐意，愿意有事向你反馈；

     3．企业经理在工作中要做到公平、公正、公开，处理问题按制度办，按原则办，同时特殊情况又不失灵活，使部属愿服从你指挥；

     4．企业高层对不正当越级汇报情形，要坚决说“不”。同时要督导员工向其直接上司汇报，更高层上司可以监督。

     5．企业要建立信任系统，对部属和上司的工作要充分信任，对部属和上司的工作责任心和能力要充分信任，不采取越级汇报方式来解决工作问题。

     企业“越级指挥”和“越级汇报”的方式一般情况下都是不可取的，对企业管理原则是有害的，极易造成不信任氛围，人与人之间沟通产生障碍，权力运行产生阻力，造成工作协调更困难，也损害了直接领导者的工作积极性。同时，搞乱组织秩序，造就一批“特权员工”，而影响到企业整体，因此，每个管理者和员工在做“越级指挥”和“越级汇报”时，要谨慎三思而后行。