徐工重塑价值链上篇：生态链竞争

徐工集团（以下简称徐工）将变化的焦点之一聚集在了物资采购，他们正在打破延续了近20年的采购模式，以期在全价值链上进行更大范围的DNA重塑，让自己变得更加灵活和富有竞争力。

去年10月，重组之后的徐工物资供应有限公司（以下简称供应公司）成立运营。按照设想，徐工希望供应公司成为集团的战略性物资采购平台。

徐工已经将下属的重型、科技和建机三家分子公司近90%的物资采购职能整合进供应公司。未来，待供应公司运作成熟后，会将其他分子公司的采购业务逐步纳入。

这是又一次意义深远的变革。从行业来说，这是我国装备制造业第一个真正意义上的集中采购平台。在此之前，虽然集中采购在很多公司都有推行，但是负责集中采购的部门基本上都是只负责选定供应商、确定价格，而供应公司还包括了采购、送货、结账等一整套的职能。

对于徐工来说，集团战略性物资采购平台是徐工为了实现“十二五”战略目标所进行的一系列变革的第一步。

生态链竞争

手握着每年近200亿元的采购资金，供应公司总经理孙小军却觉得压力很大。

供应公司扮演的并非单纯“花钱”的角色——集团给供应公司的定位是“独立预算、利润中心”。“利润从哪来？我们必须识别出最优质的供应商，把采购的质量提上去，成本降下来。”孙小军说。

然而，一部产品动辄10多万个零部件，1000多家供应商，要对这些零部件的采购和供应商进行有效管理，必须有信息系统的帮助。于是，集中采购平台项目成为徐工集团在2011年启动的第一个重点项目。

“三军未动，粮草先行，供应公司负责整个集团的粮草供给，不过，在此之前，我们必须先为供应公司供给信息化粮草。”徐工集团信息化管理部部长张启亮说。

没有一流的供应商，徐工也谈不上国际化，供应公司希望以此次集中采购平台项目为契机，建立一套公平公正的供应商准入机制，并切实优化好业务流程、提升内部管理、增强供应链整合效果，利用规模优势降低成本，提升公司的核心竞争力，满足徐工集团战略性采购业务及发展的需要。

孙小军迫切需要这个系统成为一个重要抓手。他把集采平台项目组的办公室安排在了自己办公室的隔壁，基本上一有空他都要与负责该项目IBM公司项目经理、全球企业咨询服务部供应链资深顾问黄春平聊聊。

黄春平带领的IBM顾问团队，正在帮助徐工集中采购平台的战略落地。他们希望能将IBM在全球最好的集中采购平台实践，引入到徐工，并与徐工现有的DNA结合起来，创造适合徐工战略发展的集中采购DNA。

最终，与IBM顾问团队一道，徐工确定通过集中采购项目，以信息化为支撑，推进采购供应链五个统一：统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系。

“在整个项目中，我们最重要的工作其实不是信息系统的建设，而是观念的引导和战略、流程的确定。”黄春平说。

在IBM顾问的帮助下，今年8月，徐工集团集中采购平台正式投入使用。供应公司和信息化管理部都对采购平台的效果颇为满意。信息化管理部还为项目组顾问颁发了徐工集团集中采购平台优秀实施顾问奖。“IBM顾问团队在进行集中采购平台的建设过程中，还为徐工的业务蓝图设计提出了很多建议，进一步提高了徐工集团在工程机械行业信息化建设的领导水平。”张启亮说。

然而，集中采购平台中呈现的一些数据，着实让孙小军大吃一惊。有些同一供应商的零部件，不同的分子公司在采购价格上竟然相差近1倍。“平均算下来，第一次招标采购的零部件价格，基本都能有20%左右的下降。”孙小军说。

“在信息系统的帮助下，供应公司可以做一个透明人。”孙小军说，“在系统里，一个供应商是否优质，完全是数字说话。他的价格怎么样，交货及时性怎么样，质量反馈率怎么样，改进效率怎么样等等都一目了然。真正做到了公开、公正、公平。”

在供应公司董事长王岩松看来，上一套信息系统不仅是在计算机系统上进行改革，更重要的是在管理思想上进行变革。这次项目是徐工集团第一次在整个集团层面由物资集中采购管理平台进行运作，实现了供应公司企业管理由定性向定量、由静态向动态、由事后向实时的转变，使公司物流、资金流、信息流得以高度集成，为供应公司整合资源，优化资源配置，提高战斗力和核心竞争优势提供了有效的工具。