拉姆•查兰：搭建健康的领导梯队

对于L2的管理层级来讲，他们的主要工作内容是选拔人才担任一线经理。如果L2经理不能够选拔正确的一线经理，那么他的下属就很难很好的开展工作。所以对于L2经理来讲，他们一定要监督一线经理的工作，看他们是否正常的开展工作，看他们是否在激励员工，辅导员工。这对于L2领导来说，也是重要的转型阶段，因为他们会发现，进行领导管理非常困难。因此对于L2管理阶层与L1经理人而言，沟通技能是非常重要的，他们在工作当中，可能要开发新的沟通视角来与下属共同探讨工作进展如何。他们还需要经常通过沟通来了解下属在工作当中有什么问题，需要提供哪方面的培训，以帮助他们提高技能，更好的完成工作。所以，对于L2的管理层来讲，他们最主要的任务也要超越部门进行全局的考虑问题，进行有效的合作。

相形之下，L3职能部门主管阶层的主要工作内容就是制定战略，他是CEO团队当中的一名成员，而且他需要高超的与其他部门协作的精神。并且作为L3管理层级的领导，还有一个非常重要的职责就是要选拔部门总监，除此之外他们还需要与其他部门协作的精神。L1是做工作，L2是评估L1，L3这个领导阶层是要制定各种各样的战略，他们的工作范围领域很广，而且有时候还需要管理专业之外的其他工作。

CEO要确保领导梯队是否能完全搭建起来，如果我们在L1或L2、L3层级没有非常好的领导人，也就意味着在未来公司的执行力将不会很强。L1层的经理要做的事情就是需要督促下面的每一个员工工作，而且他要用有限的时间指导其他人的工作，必须还要抵挡诱惑避免亲历亲为，他要慢下来，并且要督促其他员工工作。L2是选L1的经理，L3是从事管理的工作，这就是领导梯队建设。

L1到L2、L3到多少年的时间呢？其实没有任何一个人是最棒的经理人，并不是所有人都能承担L3的管理阶层，或者成为CEO。每个人都有自己的优势，都很努力工作并发展自己的潜力，然后不断的实践。同时确保我们的工作内容和工作岗位必须匹配，才可以更好的成长。大家都知道比尔盖茨，微软和戴尔吗？比尔盖茨和其他领导人一样，他们从第一天就是公司的CEO，他们是企业家，知道商业运作模式，从工作的第一天开始就是CEO，同时也是个人贡献者，也就是我们说的一线员工。乔布斯也是一样的，从第一天开始他就是个人贡献者。因为他们是创业者，从第一天开始既是员工也是CEO，他们有技术技能，也有管理职能，所以他们不需要经历领导梯队建设。

在中国的公司中，假设L2经理、L3经理当中都有年轻人，根据领导梯队建设来看，L3层的经理必须能够识别L2层经理合适的人选，同时还必须把这个人发掘出来任用，除此之外L3层的经理要清晰的告诉L2层的经理需要做什么工作。L2和L3的经理并不是纵观整个公司，而是负责下一个阶层经理的工作。如果说他们在L2、L3层做的非常好，他们有这个潜力成为CEO。这个在中国和印度经常发生，作为管理者要有基本的领导技能，这样才能让自己在领导道路上发展更快，但是在我们的工作当中，我们还要纵观一下我们的领导梯队，看看我们在搭建领导梯队的过程中哪一部分受到阻碍并加以改进。