新时代领导必备的十二项能力

十一、领导授权能力

        在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——

       在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

        一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

       让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

十二、资源整合能力

        在经济重洗牌、利益大调整的时代，整合优势资源已成为企业做强做大、保持和增强核心竞争力的首要任务，让我们积极培养发现资源的眼光、灵活挖掘资源的手段、增强开发资源的能力、臻熟利用资源的艺术，利用绩效自助平台,创造出新的奇迹!基层员工的工作是由少到多；中层经理人的工作是由小到大；企业家的工作是由无到有。会创造的是科学家；会管理的是经理人；会投资的是资本家；会借的才是企业家。如何由无到有？借！简单地说，就是资源整合。

       在这个“全球资源整合”时代里，IBM、摩托罗拉、海尔等这些具备全球资源整合能力的世界一流企业，正在掀起新一轮变革浪潮。牛顿曾经说过：“我之所以成功，是因为我站在巨人们的肩膀上的缘故。”对于厂家而言，充分利用商战中的资源，巧妙借势，可以实现事半功倍的效果。让我们先来看一个故事——

        小布什当上美国总统后，他的大学成绩成了高度机密，或许他的大学成绩并不理想。尽管小布什并不爱读书，2005年的夏天，他却津津有味地读一本书——马克·库兰斯基撰写的《盐的历史》，一本讲述在我们眼中毫不起眼的食盐是如何改变人类历史进程的书。库兰斯基在这本书中写道：“以后，人们看到我们今天为了石油而打仗，也许会有相同的反应。在古代，食盐对人类的作用一如今天石油对人类的作用。小布什之所以不顾国际社会的反对，挥师攻打伊拉克，正是因为这里蕴藏着至关重要的战略性资源——石油。如果说国之大事，非我领域，那么，我们就举两个商界的例子：

        华人首富李嘉诚纵横商场几十年，最厉害的并非经营精妙，而是眼光独到，低买高卖。以“3G牌照”为例，1993年，李嘉诚在市场不看好的时候购入英国移动电话公司Rabbit，并易名为“橙”Orange。短短六年后，欧洲的3G迎来了井喷期，李嘉诚转手把“橙”的3G牌照卖了，赚了1180亿港元。超人“千亿卖橙”成为不可复制的资本运作神话。