经营团队之“雁行理论”

组织绝不能仰赖个人魅力，必须要能建构“经营团队”，就像飞行的大雁一样，不靠自己，而是依赖团队，只有在团队里借力使力才会不费力，才能省时省力，可以省下71%的力气。

换言之，可以提升71%的效率或生产力，这就是人类所谓的“雁行理论”。

在雁群里，每一只大雁都能轮流成为雁头、雁中与雁尾，都能体会其中的角色扮演，就像日本企业一样的做法。

但是今天高科技的产业里，越来越无法遵循雁行理论的经营方式，因为每个人的专业分工越分越细，越来越无法了解隔壁工程师的语言、专业与技术；而每个知识工作者的专业，也越来越需要他人的贡献、他人的投入、他人的协助及合作，否则什么事也做不成。

就像一部汽车，是高达两万五千种零件的组合，飞机甚至高达二十五万种零部件。唯有依赖团队的合作、客户的合作、下游厂商的合作、上游原料的合作，才能成就一种产品。

组织就像汽车、飞机、轮船等交通运输工具一般。任何单独的零件，必然应是优秀的、顶尖的个体，但是却无法拥有一部车子、一架飞机、一艘轮船的功能，永远不会。

因为不管个别零件多么优异、多么独特、多么神奇，它终究只是一个零件罢了。它们必须仰赖其他成千上万种零件的绝佳组合，才能构成具体的更大个体（汽车、飞机及轮船），才能载人载货送达目的地。

因此，在知识的社会里，组织不能仰赖个人的魅力或才华，必须要能建构“经营团队”。就算工作全由一人搞定，独行侠似的彼得·德鲁克，也不能只仰赖个人的才华和智慧。

在学校里，他必须得仰赖校方的招生、课程安排、行政人员与硬件设备的配合，方能有效地授课，发挥自己的特长。

在著作上，他也必须要仰赖出版商总编辑、主编的专业意见与有效的编辑、美编的设计、推广计划、渠道的安排及印刷厂的完美配合，书才能上市与读者见面，影响读者。

身为咨询顾问的德鲁克，明白顾问能有所贡献，必须仰赖该组织的执行能力，因为顾问所能提供的仅止于构想、数据、观念和知识，其余的落地生根、开花结果都只能仰赖该组织内部的团队合作才有可能实现。否则再好的构想、再棒的知识、再有智慧的创新，都只是一堆意愿而已，产生不了什么作用，徒生困扰，别无益处。

身为知识工作者，并不生产“商品”。他们生产的是：创意、知识、资讯，知识型员工通常是一个领域的专家。因此，唯有能对某一方面精通时，他才会有效。

所谓的“专长”，本身是片面的、孤立的，一个专家的产出，必须要与其他专家的产出并在一起，才能产生成果。

像德鲁克一样，因为他是一位不折不扣的知识工作者，只是他懂得的领域太多、太丰富。但虽然如此，他还得仰赖团队之运作，而非仅靠个人的魅力。

组织必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，才能有普遍性，才有前瞻性。否则任何组织都将无前途可言，任何人都毫无希望可提。

没有任何一家企业，可以完全仰赖天才，就像NASA太空总署、微软、Google、FaceBook等组织，是否是一群天才做出超天才的事呢？就从组织的成员而言，是否全是天才呢？有待考证。

从理论上来讲，智商达到一百四十以上就是天才，但这只是对一般中学生而言。对已进入职场工作的成人是否依然管用，不是我们研究的重点。

从严谨的角度来讲，天才也只能称为较顶尖的知识型员工而已。从专业角度讲，他只是某领域中的顶尖专家。

纵然组织拥有顶尖的知识型员工和顶尖专家，依然都只是知识工作者。这些组织即使真的网罗了所有的天才，它还是无法达到普遍性，因为天才总是十分罕见，而且不可预测。

所以，能否让平凡人展现非凡的绩效，能否激发每个人潜在的长处，最终能否创造出高绩效的组织，都是一项重大的考验。