新上任的部门经理如何成功就职？

作为一位新上任的部门经理该如何保证自己成功就职呢?

做一个什么样的人

作为一位新上任的领导者，要做的第一件事就是要问一下自己：我要做一个什么样的人?因为作为管理者加入一个组织，首先面临的就是对组织的了解和与组织的融合;再者对自己的定位，直接关系到你在组织中工作的开展和你是否可以建立一个有效的组织机构。在这里要注意两个方面：

首先，要塑造自己的个人魅力。在一个组织中一个人就是一个品牌，其性格、习惯、工作态度、处世原则等综合起来就是这个人的品牌形象。原日本三洋公司总经理井植薰先生年轻时做松下电池厂制造部部长时，新官上任没有一位工人服气这位年轻的小伙子，以致工作很被动。井植薰没有气馁，而是对工人详细调查，他发现电池厂的工人都喜欢喝酒，而且酒量都很大，且常在一起喝酒。于是井植薰利用喝酒使得工人们对自己的酒量佩服，进而对井植薰本人敬佩有佳。井植薰通过对自己个人魅力的塑造赢得了组织的团结和工作的有利开展。

其次，管理要和公司的实际情况相结合，并努力做到先行、榜样和决策果断。

所谓先行，就是要带头执行组织的每一项决定，站在组织的前面，鼓舞和引导组织;所谓榜样，尤其在管理危机时十分重要，他要求管理者要有领袖的气质;至于决策果断，是因为好的管理者一定是一个善于决策的人，所以一定要努力做一位多谋善断的管理者。

作为管理者，当你进入一个组织的同时，你就不应当是一个纯粹的、生活中的你，而应当是一个组织所需要的演员。你的演技直接关系到你在组织中地位的确立和组织活动的开展。

第一件事

一个领导者能否发挥作用，主要是随着被领导者的变化而变化，随环境的改变而改变。一个刚刚进入组织体系的领导者，无论个人魅力如何，员工和你的上级往往都十分关注你所做的第一件事。所以在做第一件事之前就必须设计一个合理的工作顺序。在这里要注意以下几个问题：

第一，摆脱过去，展望未来。因为昨天已经过去，它再也产生不了利润，所以谈论过去，除了浪费时间之外没有一点点作用。作为新上任的领导者，没有理由对过去的错误横加指责，也没有理由成长在过去的光环里，而应当把精力放在对未来的展望之中。

第二，开一个有意义的短会。开会是每一个组织的必修课，但大多的组织对开会的效率和成本不加计算，常常耗费很长时间却没有会议主题。这一方面使得员工谈“开会”色变，一方面使得管理者依赖开会，推托责任。所以一个新上任的管理者不妨先设计一个开会的程序，以此作为实施新政的先导。

一个有意义的会议应当包括提出问题(事件)、讨论问题(沟通)、解决问题(决策)三个环节，并把握好这三个环节。第一次开会一定要节约时间，一定要务实，一定要解决问题。

第三，授权。事必躬亲是领导的第一大弊病，只有适当的权力下放，才能把自己从繁多的事物中解脱出来，开创人性化管理之先河，并可以团结组织中的骨干力量，为公司的长远发展锻炼出一批有实践经验的人才。

满足追随者的度

你之所以升迁并担任重要职务，除了自己的努力之外，追随者的努力也是十分重要的。但要注意的是，当你成为组织的最高管理者时，在报答追随者的同时应当对追随者有一定的把握空间，对追随者不可以过河拆桥亦不可以过分宠爱。水可载舟亦可覆舟，对曾经的追随者的态度直接关系到组织团体的生命力。

管理者之所以被称为领导就是因为他有追随者，一旦他失去了追随者，则意味着他在组织中寸步难行。同样，假如对追随者没有管理细则，就有可能使组织丧失活力和有效沟通系统，而陷入维护人际关系的误区。

领导者和管理者

做管理者还是做领导者?或许这是每一位新官上任时常常反复思索的问题。笔者认为，上任伊始最好是努力做一个合格的、被大家喜欢的领导者。因为管理追求的就是组织的有效，而组织的有效则要求组织必须有凝聚力、团结并积极向上。领导者从根本上讲是因为其具有一定的影响力，与被管理者保持了一种追随关系，这种关系的存在，保证了有效组织的凝聚力、团结精神等。影响力和追随的结果是管理的信息可以快速有效的传播，并在确保质量的前提下有效地执行。这不仅降低了管理成本，还提高了管理效率。但要获得员工的追随也不是那么容易的，而且前期工作相当繁杂。它需要三个方面：

首先，要求管理者具有强有力的管理能力和非凡的个人魅力;

其次，要求管理者公正、公平、公开的管理道德;

再次，要在正式组织中营造非正式的领导力沟通团体，以确保组织团队精神。

利用好手中的权力

说到底，对职务的追求其实是对权力的追求，藉用权力的张力对事物施加影响，以达到驾驭组织的目的。成功的领导者应该是、也必须是一个有远见卓识的、深谙获取权力之道的人。

领导过程中影响组织的基础就是权力，但并不是滥用权力，因为权力的本身主要在于引而不发，而不是实际的应用。新官上任权力的利用尤其重要，主要要做好以下几点：

第一要客观公正地使用权力。让员工知道任何情况下都始终保持这一原则。

第二要牢记使用权力的目的是为了不用权力。权力只是管理过程中组织赋予管理者的组织制度，而不是管理者随意制定和随意发号施令。

第三，在权力面前要合理发挥职位权力。多用奖赏权激励部属，慎用惩罚权在精神上、感情上或物质上动辄威胁、强迫下属服从个人而不是服从组织。

在其位谋其政

“为官一任，造福一方”一直是古代作官者的理想和人民的愿望，现在的管理者仍然要承担起这个“造福一方”的责任。

愿景：要造福一方，就要求给公司建造一个能够凝聚一群人、鼓舞人心的共同愿景。把大家凝聚在组织愿景的周围，利用愿景的号召力形成团结、协作的原动力。

利益：无论是什么样的组织，它都是一个利益共同体。在其位谋其政，作为领导者一定要为下属的利益负相当的责任，确保下属劳有所获、才尽其能。

生涯规划：组织有组织的愿景，同样下属有下属的规划和目标。管理者应当让组织对下属的生涯负一定的责任，通过培训等方法塑造人才、留住人才。

你最不喜欢的下属

新官上任你不妨问问自己，你最不喜欢的下属是哪一位?找出来后你不妨再问问自己，你为什么不喜欢他?

两个问题的答案都找到了，你就会发现自己原来是如此的主观臆断。其实问题很简单，是你的性格决定你采取了任务导向型的管理风格。

你过分地关注员工的工作而不关注员工本身，你喜欢严密的制度而放弃与员工单独沟通的机会，一切都表明你并不被员工追随，你和员工之间的关系有可能就是纯粹的工作关系，这些都不利于你高效地完成工作，也不利于组织的创新。直到你有一天发现你依然讨厌的员工却有无数的优点时，则表明你的管理正在向关系导向型发展，你也逐渐被员工认可并拥戴了。

新官上任，面临着种种危机和陷阱，作为新的管理者如何着手工作?上级领导盯着，下属们同以前的管理者比较着，一个合格的管理者已不是仅仅烧这七把火就足矣，更重要的是要结合本公司的实际情况，具体问题具体分析，采取最有效的管理理念和管理方法。