企业文化建设的主要工作是推行核心价值观

企业文化建设的主要工作是推行核心价值观。有效的做法是：

1.选择3-5个对企业最重要的价值观作为企业文化的核心。核心价值观必须服从企业的宗旨和战略。例如，解放前的人民解放军是打仗的，它必须有人民支持，必须能瓦解敌人，所以它规定“不拿群众一针一线”和“不虐待俘虏”。高科技公司靠技术产品取胜，所以多选择创新为核心价值观;

2.做出准确的概念解释和行为描述;

3.分层次、分期、分批传达到每个人。高层管理人员逐级宣讲，并给员工机会直接面对领导提问。务使人们认识到其对公司和个人的意义，知道自己的责任和相关的行为(自己怎样体现核心价值观，哪些是提倡的，哪些是与背道而驰的行为);

4.建立和支持一切有助于推行企业文化的制度和实践，抛弃一切与之背道而驰的制度和实践。例如杰克•威尔奇为了让参加培训的管理人员敢于挑战，大胆思考，他指示将课堂设计成凹形，四周的座位高于中央的讲台，他站在低处，让学员居高临下同他对话。又如3M公司看重创造，它允许并鼓励员工将15%的工作时间用于自己选择的项目和发展计划上。知识更新是智识服务类公司的生命线，许多咨询公司鼓励员工制定自己的发展计划，选择专题进修，公司支付部分费用。

5.对于执行和违反企业文化，制订相应的奖惩制度，并纳入薪酬体系;

6.提拔企业文化的模仿实践者。一个严格按公司价值观行事的人，是最认同公司，归依公司，对公司最有信心的人，也最能赢得同伴的信任。他们应当成为公司的骨干。

从一般的经验看，核心价值观的选择没有对错、高下、优劣之分。选三、五个或七、八个，也不是原则问题。多数公司的价值观与以人为本、团队精神、科学态度，以结果为导向，敢于负责，创新，客户服务有关。例如IBM的价值观是三个：

1.全心全意帮助客户成功

2.创新关系公司和世界前途

3.用信任和责任支配人际关系

另一家世界级IT公司的价值观有六条：

尽善尽美：我们的标准只有一个，那就是尽善尽美

团结合作：我们的目标一致，我们团结合作

用户至上：我们向用户奉献卓越的价值

信守诺言：我们说到做到

锐意创新：我们欢迎变革，鼓励创新

重视人才：全体员工是我们的力量

我们相信，这些价值观尽管陈述得有所不同，它们创造的风气应该大同小异。公司在企业文化建设方面的优劣不在于价值观的条文，而在于是否真正实行。有的公司没有提出核心价值观，有的公司有虽有，有如做样子应景，并不实行。这才真正令人担忧。在这方面，我们从若干成功和失败的企业里总结出的经验和失误有：

1.确定价值观和核心理念之后，必须保证有能力落实，有制度保证，有标准衡量，有手段提升，有奖惩支持。企业文化不是靠几个高层领导人开一次会，搜寻出一些动听的词语，把它裱起来，挂在墙上就完事的。而这正是许多公司的实际。这样的使命宣言，愿景，价值条文，一钱不值，自欺欺人罢了;

2.领导者必须身体力行，做企业文化的模范实践者。这比什么宣传和计划都有效;

3.价值观不能太空洞：如“奉献社会，实现自我”;不能有歧义，不能有想象、发挥、诠释的空间：如“百年树人”，否则很难操作;

4.价值观要有概念解释和行为描述的配合，以指导员工的实践。如有一家公司对“诚信”所作的定义是“诚信是通过与他人诚实的沟通和公正相待获得的信任和信誉”，对它的行为描述是：“将道德标准置于个人利益之上;兑现承诺;言行一致;知错认错;对自己的决定负责。”有这样的解释，员工当然知道公司为什么提倡诚信，怎样建立自己的诚信。价值观由上面决定，由上而下传达，行为描述可以由下而上讨论定稿，不同部门和不同地域可以略有不同的侧重。

5.制度要支持价值观。比如沃尔玛将年度财务报表发给每一个基层员工，让他们感到自己的努力与公司的前途息息相关。惠普的一个储物间在周末时上了锁，管理人员发现后，用钳子绞开，因为那样与惠普“信任员工”的价值观相左。我们也见过许多自相矛盾的做法，例如大学一方面提倡重视教学，教授上讲台，而职称评定的主要依据却是科研成果和出版物数量;医院一方面宣传医德，要求医生不拒医，先救命，另一方面规定如果病人不付费，从接治医生的工资里扣。企业说要重人才，但不委以重任，压低薪酬。嘴上说鼓励参与，实际上强调长官意志，一切上级说了算;嘴上讲信任，实际上不授权，听小报告，暗中监视。在这些单位里，核心价值观只能流于空谈。