集中运营面临的难题

之前文章谈到，互联网企业的产品经理制运营商学不会;今天说说运营商实施集中运营面临的难题。

集中运营是互联网的基本特征之一。互联网企业为用户提供了一致性的体验，成功地让用户淡化了地区差异和对价格的敏感性，这让传统运营商颇受触动。

【系统集中pk集中运营】一说到集中化，很多人就喜欢谈IT系统的集中，那么系统集中与集中运营是一码事么?实际上，集中运营才是互联网公司真正的优势，至于支撑集中运营的IT系统，既可以物理集中在一个地方，也可以采用分布式架构(统一规划，统一规则，分散部署)。反之，即使IT系统全集中在一个地方，但在运营仍是各自为战，这种集中化能产生多大的价值?而为实现这种“伪集中”又要付出什么样的代价?

【属地运营根深蒂固】运营商提供的通信业务和信息服务是标准的;但在定价、服务以及营销等方面，一直以属地为主，不要说各省的政策不一样，就是同一省内，各地市乡镇都可能有差异。运营商的属地经营，既因为邮电局起家的成长背景，也是因为庞大的体系下KPI的层层分解最终落在属地分支机构。指标让人家来扛，考核属地单位的工作结果，你好意思把过程全管起来?

【利益实情真伪难辨】一件事关系到切实利益时，即使是简单的问题也可能会被复杂化，更何况运营商从属地化走向集中化，本身就是痛苦而艰难的。推进集中化有时遇到的是客观存在的问题，有时则需要克服人为制造的困难，这背后有基于利益的斗智斗勇，也有无知者无畏。无论是哪一级运营商，身上都背负着沉重的KPI，改革可以，但稳定更是大事。在基层看来，集中化把权力和资源上收，是对运营过程的干预，那么对结果产生的负面影响又该由谁来承担?

【下行快了上行慢】集中化提升了下行的执行效率，业务一点发布就能做到全国统一实现，互联网公司就是这样，业务集中，在集中组织统一管控之下开展运营。但在运营商的体系里，上行的问题如何解决?对于运营过程中出现的问题、竞争对手的应对措施，如果还是沿用逐级上报的管理模式，身居中央的决策者需要多久才能听到前线的炮声?

【局部集中不等于整体统一】属地化运营的表现之一，就是各地分别制定和执行自己的运营流程。比如同样的开户流程，即使总部统一要求必须有身份认证、选号码、选套餐等规定动作，到了具体的验证/选择规则，先后顺序，仍可能不一样。因此即使有的环节实现了标准化，只要端到端的流程中还有允许属地自行定义的内容，那么这个流程仍是非标准化的;为实现这样的流程，数据必须在属地系统和集中系统之间频繁交互，业务开发周期长，质量也难以保障。

【最坏的结果：还不如不集中】集中运营能够提高效率、降低成本，但真要做起来，就必须改变运营商现有的规则和传统，就会面临责权利的重新分配，以及大量的工作调整和人员变动，这就对国企的和谐稳定局面形成了威胁。存量客户的集中运营无法一蹴而就;如果部分环节集中，整体还是各自为战，那么集中化和属地化的缺陷叠加，呈现出最糟糕的结果：向上汇报层级多、反应慢;向下执行效率低，周期长，客户体验不一致。

【谁向谁妥协】运营商尝试采用“新老划断”的模式推进集中化：对新的业务产品以及增量用户进行集中运营，而存量客户仍延续现状，这样貌似能在一定程度上解决集中与属地的矛盾。可是运营商主要靠规模化的存量客户带来效益，集中运营的业务必须依托庞大的存量客户才能发展起来，而存量客户又立足于属地化运营。当集中运营的产品遇到属地运营的存量客户，谁向谁妥协呢?

【新增用户最终还是属地运营?】面对竞争对手的属地运营，单纯靠集中统一运营能发展多少新增用户?即使如联通借着苹果机推进的六统一，为发展用户到后来还是向属地放权;而给客户提供的服务更需要属地来支撑和保障。时间久了，问题又来了：随着新增变成了存量，属地的个性化规则故态复萌，分散的劣势和问题又逐渐显现出来。

除非，运营商的互联网产品运营部门有壮士断腕的雄心，仅把运营商既有的存量客户作为目标客户群，然后以互联网思维、集中运营的模式发展自己的客户，并独立、持续地为这些客户提供集中、统一、标准的服务。

坐拥数亿规模的客户，却自己发展新客户，在很多人看来也是疯了。不过，玩互联网，不就需要疯子么?( 文 / 宁宇)